Overlegmethode: AFMP kiest Harvard model

Begin 2013 startten de militaire vakbonden en minister Hennis-Plasschaert van Defensie aan de onderhandelingen over een nieuwe Defensie-CAO, die vanaf 1 maart 2013 van kracht zou moeten worden. Gezien de moeizame totstandkoming van de huidige CAO en de langdurige vakbondsactie die daarvoor nodig waren, bepleitte de AFMP toen een alternatieve aanpak van de onderhandelingen, op basis van de zogenaamde Harvard-methode.

De Harvard-methode breekt met het traditionele patroon van onderhandelen. Daarbij wordt vooraf een positie ingenomen (een bepaalde eis stellen) en vervolgens proberen het beste eindresultaat te bereiken, uitgaande van de eigen belangen. Indien mogelijk op basis van argumenten en zo niet, dan door het toepassen van onderhandelingstrucs zoals psychologische oorlogsvoering (het creëren van een gespannen situatie, persoonlijke aanvallen) of pressietactieken (weigeren te onderhandelen, het stellen van extreme eisen). Niet zelden ontstaat op een gegeven moment een impasse en moeten machtsmiddelen worden ingezet om het overleg weer vlot te trekken.

Het grote nadeel van deze methode is dat ze zelden leidt tot een voor beide partijen bevredigend resultaat. Sterker nog: vaak blijven door dit zogenaamde positioneel onderhandelen mogelijkheden onbenut die voor alle betrokkenen winst hadden kunnen opleveren. Ook blijkt regelmatig dat de partij die uiteindelijk aan het kortste eind trekt vervolgens alles uit de kast haalt om zich langdurig aan de gemaakte afspraak te onttrekken.

Principieel onderhandelen
Begin jaren tachtig is aan de universiteit van Harvard een alternatieve methode ontwikkeld, het zogenaamde principieel onderhandelen. Deze aanpak is inmiddels wereldwijd verspreid en wordt ook binnen de FNV aangereikt aan professionals als een methodiek die het in zich heeft om het beste resultaat uit onderhandelingen te halen. De Harvard-methode kent vier basisregels (zie hieronder) en benadrukt het belang van een gedegen voorbereiding, bestaande uit het formuleren van het eigen wensscenario, het meest denkbare negatieve scenario en het beste alternatief dat zonder onderhandelingsresultaat kan worden bereikt.

Basisregels Harvard-methode

1. Scheid de mensen van het probleem
Mensen zijn geen computers. Wij hebben krachtige emoties, die we meenemen als we onderhandelen. Onze emoties raken verweven met de objectieve aspecten van het probleem. Partijen in een onderhandeling moeten zich meer gaan voorstellen dat ze zij aan zij optreden en dat ze gezamenlijk het probleem te lijf gaan, en niet elkaar.

2. Concentreer je op belangen, niet op posities
Overwin het nadeel dat ontstaat zodra beide partijen zich richten op de ingenomen posities. Het denken vanuit gestelde eisen maakt weinig flexibel. Zij versluieren vaak wat je werkelijk wilt; om welke menselijke behoeften het je eigenlijk begonnen is. Vergeet nooit dat het je te doen is om de belangen die aan de gekozen posities (gestelde eisen) ten grondslag liggen.

3. Creëer allerlei mogelijkheden voordat je een besluit neemt
Het is een lastige opgave om een optimale oplossing bedenken terwijl je onder druk staat. Als je een besluit wilt nemen in het bijzijn van een tegenstander is je gezichtsveld versmald. Je creativiteit wordt geremd als er veel op het spel staat en je het gevoel hebt te moeten zoeken naar de enige juiste oplossing. Je kunt dit oplossen door een termijn te bepalen waarin je een grote hoeveelheid oplossingen bedenkt die gezamenlijke belangen bevorderen en strijdige belangen verzoenen. Voordat je dus oplossingen gaat kiezen bedenk je (creatieve) mogelijkheden die in het belang van beide partijen zijn.

4. Sta erop dat het resultaat gebaseerd is op een objectieve norm
Als belangen recht tegenover elkaar staan, kan een onderhandelaar soms een gunstig resultaat behalen door gewoon koppig te blijven. Die methode beloont onverzettelijkheid en kan leiden tot nogal willekeurige resultaten. Je kunt in zo’n situatie tegenspel bieden door vol te houden dat een persoonlijk standpunt niet genoeg is en dat de overeenstemming een weerspiegeling van een redelijke norm moet zijn. Bijvoorbeeld de marktwaarde van iets, de opinie van een deskundige, de benchmark, de gewoonte of de wet. Doordat beide partijen zich concentreren op het zoeken naar en vaststellen van zulke criteria, hoeft geen van de partijen aan de ander toe te geven en wordt sneller een redelijke oplossing bereikt.

Bewuste keuze
In de afgelopen decennia is binnen de Defensie-sector overwegend positioneel onderhandeld over nieuwe CAO’s. Op bepaalde momenten is weliswaar overgestapt op een methodiek die veel weg had van principieel onderhandelen, maar dat gebeurde niet altijd bewust. Vaak werd die stap pas gemaakt onder druk van vakbondsacties – bijvoorbeeld de acties in 2011 die uiteindelijk hebben geleid tot het huidige Sociaal Beleidskader 2012.

Wat valt er te verwachten van de CAO-onderhandelingen in 2013? Door de financieel-economische crisis lijkt er weinig ruimte te zijn voor het verbeteren van de huidige arbeidsvoorwaarden. Zelfs het in stand houden ervan zou wel eens een hele klus kunnen worden. Maximale creativiteit lijkt geboden en om die reden heeft de AFMP voor de komende CAO-ronde dan ook bewust gekozen voor principieel onderhandelen. Om die keuze handen en voeten te geven zijn de afgelopen maanden binnen onze vereniging een aantal voorbereidende acties van start gegaan.

Onderzoeksfase
Om te beginnen moet het wensscenario van de AFMP en de Marechausseevereniging worden vastgelegd. Welke belangen van de achterban moeten we veiligstellen? Met welke argumenten kunnen we de werkgever ervan overtuigen dat het ook in zijn belang is om aan onze wensen tegemoet te komen? Met welke tegenargumenten zou de werkgever kunnen komen? Op welke punten willen we eventueel iets toegeven en welke grenzen hanteren we daarbij?

Daarnaast dient een overzicht te worden gemaakt van de belangen die de werkgever naar verwachting op tafel gaat leggen. Vervolgens wordt het voor onze leden meest negatieve scenario opgesteld: de situatie waarin de werkgever geen enkele toegeeflijkheid toont om mee te werken aan het wensscenario van de AFMP en MARVER. Welke argumenten zou de werkgever daarvoor kunnen opwerpen en wat zou dan onze tegenreactie kunnen zijn?
Waar zijn we inmiddels? Er is een startnotitie voorgelegd aan de besturen van de AFMP en de MARVER en daarna zijn onze groepshoofden en contactpersonen met de achterban in overleg getreden over de exacte invulling van de CAO-inzet. De uitkomsten daarvan worden besproken in een kaderberaad van de sector. Als laatste volgt behandeling in het sectorenberaad; daar wordt dan het nadenken over de mogelijke scenario’s afgerond.

Vaststellingsfase
Nadat de onderzoeksfase is voltooid wordt de CAO-inzet van de AFMP en MARVER vastgesteld tijdens een gezamenlijke vergadering van hun besturen. Daarvoor worden ook vertegenwoordigers van de andere bij de ACOP FNV aangesloten defensiebonden uitgenodigd, zodat tegelijkertijd de algemene inzet van deze koepel kan worden bepaald.

Onderhandelingsfase
In de aanloop naar de onderhandelingsfase zullen we de andere centrales van overheidspersoneel voorstellen ook te kiezen voor de Harvard-methode. Vervolgens zal de eerste inzet zijn met de collega’s overeenstemming te bereiken over de onderwerpen waarmee we het overleg ingaan. Aansluitend zal ook de werkgever worden uitgenodigd de CAO-onderhandelingen op basis van de Harvard-methode te voeren.

(Dit artikel is gepubliceerd in OpLinie 8, 2012)